25 Jahre Mitbestimmung in Ostdeutschland

„Wir gingen von Null auf Hundert“

Dramatische Umwälzungen stellten in Ostdeutschland vor 25 Jahren alles auf den Kopf. Mit dem Mauerfall am 9. November 1989 veränderten sich die Lebens- und Arbeitsbedingungen über Nacht - die Wiedervereinigung am 3. Oktober 1990 besiegelte den Wandel. Mittendrin: die ersten demokratisch gewählten Betriebsräte. Wir haben zwei Betriebsräte der ersten Stunde mit jungen Beschäftigten, die heute am Anfang der Mitbestimmung stehen, zusammengebracht. Herausgekommen ist ein bewegendes Gespräch.

Andrea Vollmer

Gesprächsrunde 25 Jahre Mitbestimmung in Ostdeutschland Dramatische Umwälzungen stellten in Ostdeutschland vor 25 Jahren alles auf den Kopf. Mittendrin: die ersten demokratisch gewählten Betriebsräte. Wir haben zwei Betriebsräte der ersten Stunde mit junge IG BCEler, die heute am Anfang der Mitbestimmung stehen, zusammengebracht.
01.10.2015
  • Von: Susanne Schneider-Kettelför

Heidrun Strüwing, ehem. Betriebsrätin bei der PCK Schwedt: Die Geschichte ging bei uns im Sommer 1990 Knall auf Fall los. Das PCK Schwedt war ein Filetstück unter den DDR-Kombinaten. Am 1. Juli 1990 waren wir privatisiert - zeitgleich mit der Währungs-, Wirtschafts- und Sozialunion. Schon in den ersten Gesprächen wurde klar, dass es große Veränderungen beim Personal geben würde. Mit Personalabbau aber konnte kaum jemand von uns umgehen, das kannten wir nicht und war für alle Mitarbeiter sehr schockierend. Wir haben sofort im Juli Betriebsratswahlen durchgeführt und im Anschluss dann die Aufsichtsratswahlen. Aber Ihr dürft Euch das nicht so vorstellen wie heute. Computer – das gab es nicht. Die Mitarbeiter hatten Wählerlisten, die per Hand gefertigt waren.

Wir hatten eine Schulung nach der anderen, da wir uns schon sehr früh an unsere zuständige Gewerkschaft im Westen, die IG Chemie - Papier – Keramik, gewandt hatten. Der damalige Schulleiter des Bildungszentrums Bad Münder kam zu uns und hat mit uns in einem Crashkurs eine Woche lang das Betriebsverfassungsgesetz gepaukt. Das war schon eine sehr bewegte und spannende Zeit, das könnt Ihr mir glauben.

Andrea Vollmer

Heidrun Strüwing war seit 1990 Betriebsrätin Petrolchemischen Kombinat Schwedt, heute die PCK Raffinerie GmbH Schwedt. Heidrun Strüwing , Chemiefacharbeiterin, hat chemische Technologie studiert und arbeitete in der Forschungsabteilung des Petrolchemischen Kombinats Schwedt, heute die PCK Raffinerie GmbH Schwedt. Sie war dort Betriebsrätin seit 1990, von 2001 bis 2005 auch Betriebsratsvorsitzende. Heute leitet Heidrun Strüwing die IG-BCE-Ortsgruppe in Schwedt.

Dietmar Stein, ehem. Betriebsratsvorsitzender der LMBV: Im mitteldeutschen Braunkohlerevier war es ähnlich und doch ganz anders. Unsere Branche hatte ein Akzeptanzproblem aufgrund des Raubabbaus zu DDR-Zeiten und der Umweltverschmutzung. Welche Veränderungen es geben würde, bekamen wir schon Anfang 1990 zu spüren, als noch durch den Ministerrat der DDR unsere Schwelereibetriebe stillgelegt wurden.

Unter uns Kolleginnen und Kollegen begann die Auseinandersetzung, welche Rolle denn nun der FDGB spielte. Wir wollten eine eigenständige Mitbestimmung auf demokratischem Wege aufbauen, orientierten uns Schritt für Schritt an der Bundesrepublik und der Mitbestimmung dort. Im Prinzip kam auf uns alle das gleiche Problem zu, das Heidrun schon geschildert hat: Wir sind von Null auf Hundert ins kalte Wasser geworfen worden. Wenn wir ehrlich sind, wusste Anfang 1990 keiner so richtig, wohin es gehen würde. Wir hatten nur eines im Gefühl: Es muss sich etwas verändern.

„Das Schlimmste war der Personalabbau“

Heidrun Strüwing: Die Veränderungen kamen – und mit ihnen der Personalabbau. Das war das Schlimmste. Es war bald klar, dass meine Forschungsabteilung in der PCK Schwedt nicht mehr benötigt würde. Das betraf rund 800 Mitarbeiter, es waren meine Kollegen. Wir haben zwar einiges flicken können, Laboranten in die Qualitätssicherung oder die Verfahrenstechnik geholt, aber es gab viele Tränen.

Die Verhandlungen um den ersten Sozialplan waren für mich die härteste Zeit. Dabei hätte es ohne den Betriebsrat gar keinen Sozialplan gegeben - und den haben wir letztlich für die Kolleginnen und Kollegen wesentlich besser verhandelt als die erste Abfindung, die das Unternehmen den Mitarbeitern hingeworfen hatte und auf die leider viele angesprungen sind.

Andrea Vollmer

Dietmar Stein, Elektromonteur, war seit Dezember 1990 Betriebsrat im Tagebau Espenhain. Dietmar Stein, Elektromonteur, war seit Dezember 1990 Betriebsrat im Tagebau Espenhain im mitteldeutschen Braunkohlerevier, wenig später wurde er zum Betriebsratsvorsitzenden gewählt und blieb es bis Juli 2015 bei der LMBV (Lausitzer und Mitteldeutsche Bergbau-Verwaltungsgesellschaft).

Dietmar Stein: Ich habe mal einige Zahlen mitgebracht: Wir sind am 1. Juli 1990 als Aktiengesellschaft im mitteldeutschen Braunkohlerevier mit über 57.000 Beschäftigungsverhältnissen gestartet, in den ersten zweieinhalb Jahren haben 39.145 Mitarbeiter ihren Arbeitsplatz im Unternehmen verloren. Von 20 Tagebauen sind 11 stillgelegt worden, 16 Brikettfabriken und fünf Industriekraftwerke wurden geschlossen. Das kann man, glaube ich, nicht nachvollziehen, wenn man es nicht erlebt hat (sichtlich bewegt).

Mit dem Mauerfall und der Wiedervereinigung hatte sich für uns rasant der Markt verändert, die Kunden brachen weg. Es gab eine große Verunsicherung. Die führte aber auch dazu, dass man sich in den Betrieben gegenseitig zuhörte, aufeinander zuging. Daran erinnere ich mich gern. Und wir bekamen sehr schnell Unterstützung von Betriebsräten und Gewerkschaftern aus den westlichen Kohlerevieren.

Andrea Vollmer

Marcel Molch, Betriebsratsvorsitzender in der ersten Amtszeit bei der TSS Schwarze Pumpe. Marcel Molch, Betriebsratsvorsitzender in der ersten Amtszeit bei der TSS Schwarze Pumpe mbH (Transport- und Speditionsgesellschaft), einem hundertprozentigen Tochterunternehmen von Vattenfall Mining mit 280 Beschäftigten.
Marcel Molch, Betriebsratsvorsitzender der TSS Schwarze: Ihr erzählt von Betriebsstilllegungen und Sozialplanverhandlungen, bei denen Ihr Einige retten konntet, die meisten aber verloren habt. Mich würde interessieren, wie der Betriebsrat angesichts dessen in der Belegschaft angesehen war? Wart Ihr die Guten – oder habt Ihr mit zu den Bösen gehört?

Dietmar Stein: Ich musste lernen zu begreifen, und habe es am Ende auch akzeptiert, dass der Mensch, der seinen Arbeitsplatz verliert, einen Schuldigen braucht. Der Betriebsrat ist derjenige, der ihm am nächsten ist. Dir klopft niemand auf die Schulter, dass es eine Abfindungsleistung gibt - weil keiner weiß, wie schwer es war, materielle Leistungen zu verhandeln und zu erreichen.

Ich kann mich an skurille Situationen in Betriebsversammlungen erinnern, als der Arbeitgeber die Stilllegung verkündete, unverständlicherweise noch Beifall bekam, und anschließend wir Betriebsräte erläuterten, wie wir es geschafft haben, einen Sozialplan aufzustellen, die Inhalte skizzierten – und am Ende der Buhmann waren.

Florian Nikolaus Karlstetter, Vorsitzender der Jugend- und Auszubildendenvertretung (JAV) der BASF Services Europe GmbH: Habt Ihr versucht, die Entscheidungen zu erklären?

Andrea Vollmer

Florian Nikolaus Karlstetter, Auszubildender Industriekaufmann im zweiten Lehrjahr bei der BASF Services Europe GmbH. Florian Nikolaus Karlstetter, Auszubildender Industriekaufmann im zweiten Lehrjahr bei der BASF Services Europe GmbH in Berlin und Vorsitzender der Jugend- und Auszubildendenvertretung.

Dietmar Stein: Das kann man versuchen. Du wirst aber in der Regel scheitern, weil es eine emotionale Geschichte ist. Keiner sollte sich darüber Illusionen machen, dass man gelobt wird für das, was man an begleitenden Maßnahmen organisieren konnte.

Claudia Zander, Jugend- und Auszubildendenvertreterin (JAV) der Berlin-Chemie: Hat sich diese Einstellung bei den betroffenen Mitarbeitern im Laufe der Zeit geändert?

Heidrun Strüwing: Ich habe noch zehn Jahre später in einer Gaststätte ehemalige Kollegen getroffen, die damals in der Umschulung waren. Es waren Doktoren und für die war es besonders schwer. „Du hast damals mit dafür gesorgt, dass wir gehen mussten“, sagten die zu mir. Da muss man dann in sich gehen und versuchen zu verstehen, was in diesen Menschen vor sich geht. Ansonsten wird man selber krank davon.

Es gibt dann aber auch so Highlights für einen Betriebsrat, bei uns war es die Düngemittelfabrik. Die hatte das Unternehmen noch zehn Jahre mitlaufen lassen, obwohl die keine Gewinne machte und als dann das endgültige Aus kam, da konnten wir Betriebsräte dafür sorgen, dass alle Mitarbeiter qualifiziert und in andere Bereiche umgesetzt wurden.

„Die Wendejahre waren eine Schule des Lebens“

Andrea Vollmer

Kevin Kulka, stellvertretender Vorsitzender der Jugend- und Auszubildendenvertretung bei der MIBRAG. Kevin Kulka, Maschinen- und Anlagenfahrer bei der MIBRAG und stellvertretender Vorsitzender der Jugend- und Auszubildendenvertretung.
Kevin Kulka, stellv. Vorsitzender der Jugend- und Auszubildendenvertretung (JAV) der MIBRAG: Habt Ihr eigentlich geahnt, was auf Euch zukam, als Ihr Euch als Betriebsrat habt aufstellen lassen?

Dietmar Stein: Ich hatte keine Ahnung. Ich hatte es ja auch nicht angestrebt. Der amtierende Betriebsratsvorsitzende, gewählt im Januar 1990 bei den allerersten Wahlen, die noch nicht nach Betriebsverfassungsgesetz abgelaufen waren, hatte mich gebeten, Wahlvorstandsvorsitzender für die regulären Wahlen im Dezember zu werden. Eines Tages kam er ins Wahlvorstandsbüro, schaute auf die Kandidatenliste und fragte mich, warum ich nicht drauf stehe. Ich hatte mich mit dem Thema noch gar nicht auseinandergesetzt, er aber sagte ziemlich forsch: „Du schreibst Dich jetzt da drauf.“ Als junger Mensch wagte ich nicht zu widersprechen (lacht), und war dann plötzlich derjenige im Tagebau Espenhain, der von den Arbeitern die meisten Stimmen bekam.

Und dann gibt es den schönen Spruch, dass  wer sich zur Wahl stellt, auch damit rechnen muss, Vorsitzender zu werden. Da gab es dann kein Drücken mehr vor der Verantwortung.

Heidrun Strüwing: Das ist für uns bis heute eine Schule des Lebens gewesen. Ich habe nie so viel gelernt wie in dieser Zeit – obwohl ich immerhin ein Studium hinter mir hatte. Ich war ja auch noch im ehrenamtlichen Hauptvorstand der IG Chemie-Papier-Keramik, überall lernte ich neue Leute kennen, machte neue Erfahrungen.

Dietmar Stein: In dieser Ausnahmesituation sind viele menschliche Kontakte und Freundschaften entstanden, die bis heute halten. Das ist für mich etwas sehr wertvolles. Schwierig war der Spagat, den wir lernen mussten.

Wenn Du in mehreren Verantwortungen bist - Betriebsrat, Aufsichtsratsmitglied, Gewerkschaftsfunktionär – musst Du lernen, abzugrenzen. Das ist oftmals eine Zerreißprobe. Aber diese Verzahnung ist wichtig. Dafür habe ich immer geworben und werde es auch in Zukunft tun. Mich hat immer geärgert, wenn Betriebsräte gesagt haben: Ich bin Betriebsrat und meinen Wählern verpflichtet - und da ist die Gewerkschaft, die soll mal sehen, wie sie meine Interessen vertritt.

Susanne Schneider-Kettelför, Moderation: Geht Mitbestimmung ohne Gewerkschaft?

Dietmar Stein: Überhaupt nicht. Das war eine meiner ersten Erfahrungen, ohne dass ich mit der Nase drauf gestoßen werden musste. Aufgrund der Brisanz der Probleme hast du ganz schnell erkannt, dass du alleine nichts bist, dass Du alleine nichts bewegen kannst bei Problemen, bei denen Du die Politik brauchst, oder wenn Du im Unternehmen auf der Arbeitnehmerbank im Aufsichtsrat etwas erreichen willst. Wenn Du erfolgreich sein willst, musst Du alle drei Standbeine verzahnen.

 

Andrea Vollmer

Claudia Zander, ausgelernte Industriekauffrau bei der Berlin Chemie AG. Claudia Zander, ausgelernte Industriekauffrau bei der Berlin Chemie AG und Mitglied der Jugend- und Auszubildendenvertretung.
„Zeit für die Kolleginnen und Kollegen muss da sein“

Susanne Schneider-Kettelför, Moderation: Marcel Molch ist junger Betriebsratsvorsitzender der TSS Schwarze Pumpe. Was fordert Dich heute besonders?

Marcel Molch: Ganz besonders fordert unser komplettes Gremium die aktuelle politische Situation. Die Braunkohle gilt als Auslaufmodell. Bei uns kommt die besondere Situation hinzu, dass Vattenfall Mining, unser Mutterkonzern, verkauft werden soll. Es weiß aber aktuell niemand, wohin es gehen wird, weder Betriebsräte, noch Vorstände. Momentan ist unsere Hauptaufgabe, den Leuten ein Stück weit die Unsicherheit zu nehmen. Bei vielen Leuten, die zur Zeit der Wende und danach in der Braunkohle tätig waren, spukt das Wort „Sozialplan“ im Kopf herum. Die Angst geht um, den Arbeitsplatz zu verlieren.

Florian Nikolaus Karlstetter: Wie nimmst Du die Angst? Siehst Du Parallelen zu damals? Zumindest habt Ihr Zeit - damals ging es Knall auf Fall.

Marcel Molch: Die Angst können wir nur in Gesprächen nehmen, indem wir sagen: Bleibt erstmal ganz ruhig. Wir wissen selbst noch nicht, was passiert, aber wir haben Zeit. Viele sagen: Das ging damals in einem Moment, es hat drei Monate gedauert und wir waren weg vom Fenster. So muss es vor 25 Jahren wohl gewesen sein. Das ist diesmal nicht so. Wir wissen nicht, ob wir überhaupt von Sozialplänen betroffen sein werden - oder ganz normal so weiterarbeiten. Vielleicht bekommen wir in der Braunkohle sogar wieder einen Aufschwung, wenn im Jahr 2022 der Atomausstieg endgültig ist. Irgendwo müssen wir ja den ganzen Strom herbekommen.

Dietmar Stein: Die ganze Energiepolitik ist zurzeit eine Black Box. Ich widerspreche Dir in einem Punkt, wenn Du von der Braunkohle als Auslaufmodell sprichst. Wir wissen, dass wir sie noch Zeiteinheiten brauchen. Wer konkrete Jahreszahlen nennt, der kann für mich in einer Glaskugel lesen. Und jetzt mache ich noch einen Haken dran: Wir reden von Verstromung, Braunkohle kann man auch ohne Verstromung weiter nutzen. Wir wissen heute nicht, was noch für ein Bedarf entsteht.

Claudia Zander: Kommt das bei den Beschäftigten an – die Sicherheit, die Du ihnen versuchst zu geben, die Gerüchte, die Du zerstreust?

Marcel Molch: Ja, denn die Fragen werden weniger. Das ist den vielen  intensiven und langen Gesprächen geschuldet. Das waren nicht Telefonate zwischen Tür und Angel, wir haben teils zwei bis drei Stunden zusammen gesessen.

Heidrun Strüwing: Das habe ich auch von Anfang an erfahren, dass das sehr wichtig ist: dass man die Kontakte zu den Kolleginnen und Kollegen sucht. Diese Zeit muss einfach da sein.

Claudia Zander: Es ist auch bei der JAV ein wesentlicher Bestandteil, Ansprechpartner zu sein. Wir haben bei uns im Betrieb sechs verschiedene Ausbildungsberufe. Da kann nicht einer allein für alle Ansprechpartner sein. In der neuen JAV haben wir das aufgeteilt, damit wir überall jemanden haben.

Dietmar Stein: Beim Kontakt mit den Auszubildenden: Geht die Initiative eher von Dir aus – oder wirst Du angesprochen?

Claudia Zander: Meistens ist es so, dass die Leute auf mich zukommen. Wenn ich im Gespräch merke, da ist ein Problem, da hat ein Azubi nicht die richtige Bewertung bekommen, dann kommt meine Initiative, dann sage ich ihm: Mach dieses oder jenes. Ich versuche mein Bestes. Aber meistens kommen doch eher die Azubis auf mich zu und sagen: Ich brauche Deine Hilfe.

Und man muss die Standbeine unter einen Hut bekommen. Ich habe die JAV, die IG BCE, bin teilweise im DGB aktiv, habe ein Privatleben und jetzt auch meinen Beruf. Es ist schwer, das alles zu verzahnen, aber es ist machbar.

Kevin Kulka: Wir versuchen bei Neueinstellungen immer, uns vorzustellen und zu sagen, dass wir Ansprechpartner sind. Auch beim neuen Azubi-Jahrgang machen wir das klar und deutlich. Manchmal gehen wir im Azubizentrum in jeden Raum und fragen, ob alles in Ordnung ist, ob es Probleme gibt - da muss dann der Ausbilder mal kurz rausgehen. Gestern hatten wir gerade das Einführungsseminar mit den neuen Azubis, da haben wir alle 58 Neuen für die IG BCE gewinnen können. Ein paar Kollegen haben sogar schon Interesse gezeigt, bei den nächsten JAV-Wahlen als Kandidaten dabei zu sein.

Florian Nikolaus Karlstetter: Ich vertrete hier in der Runde den einzigen Verwaltungsbetrieb, ein Shared Service Center, das zwei Dienstleistungsbereiche für die BASF erledigt: Finanzen und Personal. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter stehen unter ständigem Druck, die Automatisierung schreitet voran, unsere Großraumbüros lichten sich in einigen Bereichen sehr stark. Unser Betriebsrat ist beim Thema Qualifizierung sehr gefordert. Und auch wir als JAV bereiten darauf die Azubis vor und raten Ihnen, sich für die Zukunft bestimmte Bereiche genau anzuschauen und sich darauf zu spezialisieren.

Andrea Vollmer

25 Jahre Mitbestimmung
„Die Prioritäten im Betriebsrat haben sich gewandelt“

Susanne Schneider-Kettelför, Moderation: Wie haben sich die Themen der betrieblichen Mitbestimmung in den vergangenen 25 Jahren gewandelt?

Dietmar Stein: Ich habe nicht das Gefühl, dass sich die Themen gewandelt haben, es haben sich aber die Prioritäten verschoben. Weiterbildung war von Anfang an ein Thema - Erstausbildung, Berufsausbildung, Gesundheitsschutz. Die Qualitäten haben sich aber verändert, in der wir uns den Verantwortungen gestellt haben.

Heidrun Strüwing (zu Marcel Molch gewandt): Als Du erzählt hast, haben wir gemerkt, dass es die Themen sind, die schon vor 25 Jahren eine Rolle spielten. Wir wussten ja auch nicht, wie es weitergeht. Die Technik ist aber etwas, was sich in den 25 Jahren sehr verändert hat. Und weil sich die Technik so schnell ändert, ist die Qualifizierung heute so wichtig.

Florian Nikolaus Karlstetter: Ich glaube aber, dass sich auch das Verständnis für Weiterbildung und Gesundheitsschutz bei den einzelnen Mitarbeitern gewandelt hat. Wie sorge ich vor, wie kann ich mich weiterentwickeln, ist das nicht im Verständnis des einzelnen tiefer verankert als früher?

Dietmar Stein: Das unterstreiche ich, aber in einem Wechselspiel: Auch die Unternehmenskulturen haben sich geändert. Arbeits- und Gesundheitsschutz ist für die Unternehmen mittlerweile ein Aushängeschild im Wettbewerb. Im Übrigen hätte sich vor 25 Jahren ein Mitarbeiter mit Rückenproblemen nicht geoutet, weil er Angst vorm Arbeitsplatzverlust gehabt hätte. Das war einfach kein Thema.

Claudia Zander: Als Jugend- und Auszubildendenvertretung haben wir uns das Ziel gesetzt, eine Betriebsvereinbarung zur Übernahme im Betrieb zu ändern. Das ist momentan unser größtes Anliegen. Wir wissen aber noch nicht, ob wir es umsetzen können.

Dietmar Stein: Werdet Ihr dabei vom Betriebsrat unterstützt?

Claudia Zander: Ja, sehr gut sogar. Der Betriebsrat hilft uns in den Gesprächen mit der Personalabteilung.

Marcel Molch: Also unser Ziel ist, als Betriebsrat professioneller zu werden. Der regelmäßige Austausch zwischen Betriebsrat, Geschäftsführung Personalabteilung war das erste, was wir eingeführt haben, als wir vor anderthalb Jahren mit unserem neuen Gremium angetreten sind. Wir sitzen einmal in der Woche zusammen. Mir ist dabei auch wichtig, der Geschäftsführung klar zu machen, warum wir uns als Betriebsrat in Themen reinhängen: Weil es unsere Pflicht ist. Es steht schwarz auf weiß im Betriebsverfassungsgesetz, dass wir uns um einige Sachen zu kümmern haben. Und wir möchten das Bild des Betriebsrats in der Belegschaft weiter verbessern. Ich fahre als freigestellter Vorsitzender einmal im Monat jeden Betriebsteil ab. Es hat sich dadurch schon viel getan.

„Gibt es Dinge, die Ihr heute anders machen würdet?“

Marcel Molch: Ich habe noch eine Frage an Heidrun und Dietmar: Rückblickend auf Eure Arbeit nach der Wende – gibt es Sachen, bei denen Ihr im Rückblick sagt, das würde ich nie wieder so machen, wie es gelaufen ist?

Dietmar Stein: Du arbeitest nicht immer fehlerfrei, das kann niemand von sich behaupten. Man muss aber dazu stehen können, wie man etwas gemacht hat - vielleicht weil man es nicht besser wusste, vielleicht weil die Rahmenbedingungen nichts anderes zuließen. Ich habe kein Beispiel, von dem ich sage, dass es eine krasse Fehlentscheidung war.

Heidrun Strüwing: So ein Beispiel habe ich auch nicht. Natürlich kommt es vor, dass man sich im Nachhinein fragt - wenn eine Vereinbarung schon zu Papier gebracht ist - ob wir wirklich alles richtig gemacht haben. Du wirst es ja nie allen Leuten recht machen können. Und der Betriebsrat ist immer der Prellbock zwischen Geschäftsführung und Mitarbeitern.

Dietmar Stein: Mit zunehmender Qualifizierung und Erfahrung haben wir sicher über die eine oder andere Vereinbarung kritisch nachgedacht. Man redet sich ein, dass man mehr hätte erreichen können. Doch zu dem Zeitpunkt, als wir die Vereinbarungen gemacht haben, waren sie der Stand dessen, was wir in der Lage waren umzusetzen. Und wir haben es ja auch immer mit Unterstützung unserer Gewerkschaft gemacht. Wir konnten auch darauf vertrauen, dass wir gut beraten werden.

Damals hat sich für mich eine Lebensmaxime herausgebildet, die ich gerne weitergebe: Man muss in solchen schwierigen Situationen versuchen, seinen Job so zu machen, dass man weiter in den Spiegel gucken kann, dass man weiß, sein Bestes gegeben zu haben - immer an bestimmten Zielstellungen orientiert. Wir mussten uns einen gewissen Pragmatismus angewöhnen, um die Probleme lösen zu können. Das war nicht immer einfach, aber es hat uns geprägt.

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